Organizações inteligentes: resultados através das pessoas
28/09/2009 23:23:00 - Alessandra Assad
Uma medida de inteligência é a rapidez. Mas, com que rapidez as organizações conseguem agir? Esta foi uma das perguntas que Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, fez durante o Special Management Program, organizado pela HSM, e do qual tive a oportunidade de participar.

Uma medida de inteligência é a rapidez. Mas, com que rapidez as organizações conseguem agir? Esta foi uma das perguntas que Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, fez durante o Special Management Program, organizado pela HSM, e do qual tive a oportunidade de participar. O professor passou dois dias discorrendo sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Ele começou falando sobre a recente evolução das organizações comerciais que segue o padrão de evolução da organização das sociedades. As novas tecnologias, como a imprensa, reduziram os custos de comunicação o suficiente para que as pessoas pudessem ter duas coisas que queriam sem ter de escolher entre elas. Elas puderam manter os benefícios econômicos e militares das grandes organizações enquanto também recobravam parte da liberdade e da flexibilidade às quais tinham renunciado há muito tempo. E foi neste ponto que o professor chegou com a sua explicação. “O mesmo padrão de mudança organizacional que aconteceu na sociedade, também está se desenvolvendo, só que com mais velocidade, nos negócios”.
Na medida em que grandes hierarquias corporativas centralizadas substituíram os pequenos negócios organizados de maneira mais informal nos últimos duzentos anos. Mas, afirma Malone, o último estágio, de hierarquias corporativas a redes de negócios mais descentralizadas, está apenas começando.

Novos modelos mentais
Para termos sucesso no mundo em que estamos entrando, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais. Embora esses novos modelos não devam excluir a possibilidade de comandar e controlar, eles precisam abranger uma gama bem mais ampla de possibilidades, tanto centralizadas quanto descentralizadas. “Precisamos mudar a nossa forma de pensar, deixando de comandar e controlar para coordenar e cultivar”, ressaltou Malone. Quando você coordena, organiza o trabalho de modo que coisas boas aconteçam, esteja você no controle ou não, já que a coordenação enfoca as atividades que precisam ser realizadas e as relações entre elas.
O cultivo pode ajudar o gerente a adaptar a abordagem gerencial à situação que tem em mãos. Às vezes você precisa dar comandos diretos às pessoas, outras vezes, só precisa ajudá-las a desenvolver suas próprias forças naturais. Cultivar é encontrar o equilíbrio certo entre controlar e ceder. Ele explicou que para ser um gerente eficaz no mundo em que estamos entrando, você não pode se prender a uma mentalidade centralizada. Precisa ser capaz de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização, porque a maioria de nós já entende a centralização.

Delegando Poderes
Fazer escolhas sensatas, e não apenas economicamente eficientes, significa fazer escolhas consistentes com nossos valores mais profundos. E este é outro significado de colocar as pessoas no centro dos negócios – colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento sobre negócios.
Malone deixou claro que uma das primeiras escolhas possíveis para colocar pessoas no centro de uma organização é delegar muito mais responsabilidade dentro de uma estrutura basicamente hierárquica. “A maneira mais comum de fazer isso é delegar a maior parte das decisões aos níveis inferiores da empresa, deixando aos níveis superiores apenas o direito de avaliar os resultados e recompensar as pessoas de maneira adequada”.
Ele afirma que formar uma hierarquia flexível não é fácil. “Talvez o mais importante seja que as pessoas que atualmente têm o poder, estejam dispostas a abrir mão dele”.

Valores humanos
Se mais pessoas tiverem liberdade nos negócios, naturalmente buscarão as coisas que valorizam. E pessoas diferentes valorizam coisas diferentes. Precisaremos ampliar o nosso modo de pensar sobre os negócios. Precisaremos ir além do nosso objetivo limitado de maximizar os interesses econômicos de investidores para acrescentar coisas que interessam aos investidores como pessoas. E também precisaremos pensar nos diversos valores de trabalhadores, clientes, fornecedores e outros.
A recente evolução das organizações comerciais segue o padrão de evolução da organização das sociedades. Os seres humanos mudaram a maneira de se organizar porque a queda dos custos das comunicações tornou as mudanças possíveis, e os valores das pessoas tornaram as mudanças desejáveis. Na tabela a seguir é possível comparar as três formas que o Professor Malone apresentou de colocar as pessoas no centro das organizações, e avaliar os seus pontos fortes e fracos:

 

Hierarquias flexíveis

Democracia

Mercados

Pontos fortes

- Podem coordenar sistemas de grande escala com relativamente pouca comunicação

- Hierarquias fortes podem resolver conflitos de interesse difíceis entre indivíduos pelo bem do grupo e podem chegar a um acordo rapidamente e sem muita discussão

- Indivíduos podem participar na tomada de todas as decisões que os afetam.
- As decisões de grupo podem forçar os indivíduos a fazer coisas pelo bem geral, mesmo quando poderiam não ter escolhido fazer isso.

- Eficiência – quando cada participante maximiza apenas seus próprios benefícios, a resultante alocação geral de recursos normalmente é muito eficiente.
- Flexibilidade – Muitas opções podem ser exploradas ao mesmo tempo, qualquer um pode trabalhar em qualquer aspecto que deseje do problema, a estrutura geral de acordos feitos em duplas acomoda facilmente as variações em casos individuais.
- Motivação – Autonomia e criatividade abundam porque todos os participantes devem concordar com as decisões que os afetam diretamente, e eles vêem os resultados diretos de suas ações.

Pontos fracos

- Cada pessoa trabalha somente nas partes do problema que lhe foram atribuídas, e nem sempre ser as partes às quais podem contribuir mais.
- Se for necessária uma grande quantidade de processamento de informação, o ponto central pode ficar sobrecarregado e congestionado.
- Em cada nível, uma pessoa que toma decisão pode vetar quaisquer opções de que não goste. Normalmente, apenas uma opção é explorada com seriedade.
- Com freqüência, é difícil manter o senso de autonomia nas pessoas.

- O grupo geralmente requer muita comunicação, de modo que os votantes fiquem suficientemente bem informados para votar com inteligência.
- As opiniões de todos contam igualmente na tomada de decisões, mesmo quando algumas pessoas são muito mais qualificadas para tomar decisões que outras.

- Problemas de incentivo – Em algumas situações, os acordos que seriam bons para todos não acontecem porque não são de interesse de uma ou ambas as partes envolvidas.
- Necessidades de comunicação – Geralmente, é necessária muita comunicação para encontrar e comparar as alternativas e para negociar muitos acordos em duplas.

 

Centralizar ou descentralizar?
Se você é como a maioria dos gerentes, enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?
O professor comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos três tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Por exemplo, quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes.
Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.
Malone adverte que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.
Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil, afirma Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:

1 – Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?
2 – É possível compensar os custos potenciais da descentralização?
3 – Os benefícios de descentralizar compensam os custos?

Embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas, afirma Malone. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si. A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. “Você ficaria surpreso com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”.

Controle equilibrado e liderança distribuída
Em vez de simplesmente dizer às pessoas o que devem fazer, os gerentes cultivarão cada vez mais suas organizações e as pessoas dentro delas. Malone explica que para cultivar algo com sucesso, é necessário entender e respeitar suas tendências naturais, ao mesmo tempo em que tenta lhe dar “um formato” que você valorize. Em vez de tentar impor a sua vontade ao sistema, você tenta chegar a um equilíbrio entre quanto controle deve exercer e o quanto deve abrir mão dele. “Não há visão e liderança que levem a sua organização a fazer algo que ela não seja capaz de fazer.
Malone afirma que "Às vezes a melhor forma de conquistar o poder é abrir mão dele algumas vezes". E explica: se você tenta microgerenciar demais as pessoas, elas resistirão ou, no caso de se renderem, não terão a motivação para ajudá-lo a atingir seus objetivos. Por outro lado, se você dá poder às pessoas para tomarem suas próprias decisões, elas tenderão a apoiá-lo e serão mais propensas a doar energia, criatividade e dedicação à sua causa. Em síntese: elas terão mais sucesso, e você também.
Essa liderança distribuída é algo que pode se exercer de qualquer de qualquer parte de uma organização: de cima, da base, ou de qualquer lugar. Além de mudar suas atitudes quanto ao poder, algumas habilidades específicas podem ajudá-lo a cultivar as organizações com eficiência.  Mas, o que isso significa para a sua vida?
Você provavelmente terá mais liberdade para perseguir o que considera mais importante para a sua vida. Mas também significa que você tem mais escolhas pela frente do que imagina. Para fazer escolhas sábias, você precisa refletir sobre o que realmente lhe é importante.
Cada vez mais, as empresas provavelmente competirão de acordo com a sua capacidade de dar sentido à vida.
Então esse talvez seja o grande significado do sentido da frase “colocar as pessoas no centro dos negócios”. Não significa apenas colocar mais pessoas no centro da tomada de decisão, mas principalmente significa colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento empresarial.

Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
 
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